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pfvt9147433 wrote 1010 articles and got 0 comments. The last article was submitted on 23/10/18

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Blog article by pfvt9147433

 
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愛迪達至今虧瞭好多錢不光是因為東西醜

Date 11/10/18 12:28 Views 11 Сomments 0

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{gb2312תutf8:<a href="www.adidas-shoes.com.tw 旗艦店</a>每天 為大家帶來全新潮 系列單品,為您 生活添加更多的色 彩,為您的生活充 活力,讓您每天 重複,精彩的人生 從現在開始,敬請 注我們adidas 台灣官網,我們將 新的Adidas夯貨單 以及運動資訊將一 一呈現給大家。< div class="intro"&g t;如果想到1970年代 國滿街的年輕人 以穿著帶三道杠標 志的運動鞋炫酷, 迪達現在的處境 顯得更為落寞。201 4 年,愛迪達在北美市場輸給瞭 Under Armour,第一次落到瞭第三的位置上。</div>

<div class="content">
<table width='100%'>
<tr>
<td>
<img src="www.linkshop.com.cn width="350" />如果想到1970年 美國滿街的年輕 都以穿著帶三道杠 標志的運動鞋炫酷 愛迪達現在的處 就顯得更為落寞。 2014 年,愛迪達在北美市場輸給瞭 Under Armour,第一次落到 第三的位置上。 在中國市場,它最 近幾年的表現遠不 New Balance 搶眼,在品牌號召力方面和老對手耐吉的差距也越來越大。
全年股價下降 38%,單季度 1.4 億歐元的巨額虧損,愛迪達 2014 財年的成績單可謂相當糟糕。“2014 年我們經歷瞭起起落落,而在 2015 年,我們的所有品 的銷售都會實現 長。”在年報發佈 後,CEO 赫伯特·海納(Herbert Hainer) 在 3 月 26 日的投資者關系日 動上,再次提出 2020 年前年均營收增長 15%、年均凈利潤增長 6%-9% 的目標。
這位在愛迪達工作瞭 15 年的老員工並沒有 出如何實現這一 標的詳細執行計劃 ,但他可能的確是 急瞭。我們最新 到的是愛迪達一口 氣推出瞭50 種可選顏色的經典貝殼鞋 Superstar,看上去愛迪達將會變得更加激進和開放。
保守、反應慢,以及設計也是此前愛迪達一直被人詬病的,但至今為止虧瞭那麼多錢,到底因為什麼?
從財報數據看愛迪達是如何走下坡路的
2014 年第四季度,愛迪達出現瞭高達 1.4 億歐元的虧損——這大概相當於其總部所在地、德國小鎮黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。
這樣的表現也拖垮瞭愛迪達的全年業績:4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌 37.7%,即使不考慮 譽減記,也未能達 到 6.5 億歐元的全年目標 —如果考慮到這 目標在 2014 年年中還下調過一次,聽上去就更加嚴重瞭。
所幸的是集團總收入維持瞭微弱的上漲態勢,從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元,增長 2%。這也是愛迪達 樂意討論的一個數 字——受益於巴西 界杯和歐冠賽, 北美市場之外,公 司 2014 年全球其它區域市場都實現瞭銷售增長。



但在過去 5 年,愛迪達的銷售 起伏不定,並沒 一個漂亮的增長曲 線。利潤總體上來 也是在走下坡路 2014 年 5.64 億歐元,比 2010 年的 5.68 億歐元還要低。<br>


其它的運動品牌可不是這樣
3 月 20 日,耐吉也發佈瞭 2015 財年第三季度財報:季利潤增長 17% 至每股 89 美分,銷售額增長 7% 至 75 億美元。CEO 馬克·帕克依然把這樣的強勁增長歸結於產品創新對於全球運動服裝和鞋類的潮流引領。
受此消息影響,在發佈財報當日的盤前交易中,耐吉股價大漲 4.8%,甚至拉動瞭其所在的標準普爾 500 指數。此前,耐吉股價曾在 2014 年 11 月 28 日創出 99.76 美元的階段性高位 如果我們將耐吉 愛迪達的股價走勢 圖做一個對比,可 看到,兩間公司 持瞭基本一致的增 長趨勢,但在 2014 年之後,股價差距卻變得越來越大。

在北美市場,一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌 Under Armour。在連續 18 個月營收增長超過 20% 後,它終於在 2014 年下半年超越瞭愛 達,成為瞭美國 場上第二大運動品 牌。2014 年,Under Armour 的總營收超過瞭 30 億美元,在股票市場上,這個品牌還保持瞭兩倍於耐吉的價格增長率。
而在愛迪達的大本營歐洲市場,偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬(Puma)的情況,也可以從其母公司開雲集團的財報中一窺究竟:2014 年,開雲集團總收入突破 100 億歐元,其中彪馬貢獻瞭 29.9 億歐元。
我們再往之前一點看:過去 3 年,耐吉保持瞭平均 10.07% 的利潤率,Under Armour 為 6.76%,愛迪達僅為 4.26%,在年銷售額同比增長率方面,愛迪達的表現同樣沒有好到哪裡去。

愛迪達可能遇到瞭哪些問題?
雖然保住瞭全球第二的品牌地位,但愛迪達這傢公司問題重重,可能再也無法回到 1980 年代的黃金時代瞭。近年它在全球市場遇到的一系列問題,也許正是源自於這傢德國公司在北美市場的那些戰略失誤:
市場營銷:雖然也意識到瞭女性市場的重要性,但總體來說,愛迪達依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統公司,而耐吉、Under Armour 都已經越來越多的 調生活方式品牌 性,與消費者建立 更緊密而持續的互 關系,比如 Nike+ 引起的跑步時尚,Under Armour 依據自己的專業性強調高端運動體驗。
技術開發:愛迪達基本保持瞭與耐吉等品牌幾乎一致的技術新品開發頻率,但在關鍵技術如 Boost 的兜售上,則遠遠 如耐吉向消費者 紹 Flyknit 那樣用心;
球員贊助:由於深耕足球領域多年,愛迪達懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊,並獲得瞭一些成功。但它並沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上,因此直接失去瞭一大批潛在消費者;
店鋪設計:愛迪達已經學會瞭針對客戶的不同種類和不同偏好,來打造零售店鋪的形式,相比於以往以品牌而非品類細分的模式,這已經算是一大進步;
潮流把握:從財報上來看,愛迪達已經開始將關註重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌,但遠離時尚潮流策動地美國的整體佈局,依然十分吃虧。
中國市場的庫存問題,是愛迪達的考慮重點麼?
相對於表現糟糕的北美市場來說,愛迪達在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯:2014 年,愛迪達大中華 全年銷售額達到 18.11 億歐元(約合 122.47 億元人民幣),同比增長 10%。這也是其大中華區自 2010 財年以來,連續第 5 年銷售額保持增長,總增幅達到 80% 左右。
從北京奧運會後就一直被提起的庫存問題,似乎不復存在瞭。當時,愛迪達為獲得贊助權,投入瞭 8000 萬到 1 億美元的費用,同 制造瞭大量主題 品。但在奧運會後 ,異常嚴重的庫存 題使得公司現金 壓力巨大,當時積 壓在愛迪達的倉庫 的貨品總款甚至 達上億元人民幣。 這樣的頹勢一直延 到瞭 2010 年,並在 2009 年關閉瞭 200 多傢門店。
最終拯救愛迪達大中華區業績的,是一個名為“通向 2015”的改革計劃:通過與經銷商合作,對用戶習慣進行跟蹤,最終提高訂貨量和產品售罄率;對門店規劃進行重新劃分,更加註重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市,投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。
但在銷量逐步回升時,愛迪達並沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是 New Balance:隨著跑步成為都市新潮流,New Balance 的跑步鞋也成瞭中 年輕消費者中必 的潮流單品。從 2012 年到 2014 年,New Balance 在中國內地的門店數量由 301 傢暴增到 1600 多傢,銷售額也在兩年中達到瞭三位數的跨越式增長,甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘瞭幾年的耐吉形成瞭威脅。
至於這種贊助大型國際賽事的思路到底對愛迪達(以及永遠打擦邊球的耐吉)產生瞭什麼影響,我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯:



運動服裝和鞋這個事,不掌握年輕人還說什麼未來
不管是愛迪達還是耐吉,他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是,愛迪達采用的仍然是傳統的方法:尋找看上去很酷的代言人,或者與設計師推出聯名品牌,來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌 或是選擇非運動 如陳奕迅作代言人 ,這些做法在中國 場一度非常管用 它讓年輕消費者認 為,不帶三道杠的 迪達也可以算作 尚單品,而過去三 年大中華區收入的 長很大程度上也 自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。
耐吉的思路更細水長流一些:通過改變年輕人的生活方式,去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松,組織人們參加夜跑,鼓勵人們通過 NIKE Running 記錄數據,並讓你的朋友用相應的 App 給在跑步的你加油鼓勁。
但更為核心的問題還在於愛迪達迪達斯少有針對新市場的新品——即便有,留給市場的印象也並不鮮明。光靠代言人,市場說服力要小得多。
看臉的時代,你醜還真說不過去
在自拍和社交媒體如此強勢的當下,將好看的東西分享給他人成為瞭最自然的社交行為之一。不過,對自傢的產品設計,愛迪達的鞋類市場營銷主管埃裡克· 利特克曾經有個刻薄而精準的評價:"愛迪達以優質耐用的品牌享譽於世,但是不夠迷人。”
他提到,在邀請顧客給出產品反饋時,公司的工作人員曾經詢問一些孩子:"如果有人穿愛迪達參加派對,他們會在哪些地方出沒?”而孩子們給出的回答十分精彩:穿著愛迪達鞋的男孩會混在男孩堆裡一起談論女孩,但是穿耐吉鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。
相比於給產品設計更多更亮眼的顏色,愛迪達似乎更樂意將大把研究經費花在技術升級上,比如升級自傢的高科技跑鞋技術 Boost,或是開發能 測量各類運動數據 的可穿戴傳感器 miCoach。而耐吉的技 術都是非常“顯性 的,比如直接體 在鞋面上的 Flyknit,不但是一種 新“科技”,也是 種新的設計元素 早年將 Shox 技術的支撐柱,或 AirMax的氣墊故意 面積露出,也是同 樣的道理。<br>


愛迪達也嘗試過改變,比如在投資者關系日之後推出的50 色<a href="www.adidas-shoes.com.tw gazelle穿搭</a> Adidas板鞋。(不過 參與評論的用戶大 表示,除非一次 把這 50 種顏色都買瞭,否 反而會逼死選擇 難癥患者)要改變 自傢的產品和設計 格,最直接的方 就是挖角耐吉的設 計師。2014 年 9 月,三位耐吉設計師集體跳槽愛迪達,並引發瞭訴訟糾紛。
耐吉公司當時在起訴書中表示,這三位設計師掌握瞭耐吉在未來幾季將要推出的所有設計、材料和服裝概念,以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息,愛迪達將有望在自傢的工廠裡復制耐吉未來要做的一切產品。
時尚還是要抓住潮流,潮流要選準人
愛迪達也已經意識到,遠離美國這一潮流策動地對公司的發展影響將會有多大。在 47 歲的美國人 Eric Liedtke 擔任全球品牌負責 後,將一些高管 辦公地轉到瞭位於 波特蘭的辦公室, 中就包括瞭公司 全球創意總監 Paul Gaudio。未來,更多針對美國市場的愛迪達產品將會放到這裡開發。(順便說一句,波特蘭也是耐吉的總部所在地。)
“美國市場能反映出什麼樣的酷事物在流行,融合運動和生活方式,深受大眾歡迎的運動產品,並正向歐洲流行開來。”前任愛迪達高管、現任彪馬首席執行官Bjorn Gulden 表示。
《華爾街日報》最近的一則報道指出,在 1970 年代,愛迪達在美 市場的影響力要 勝於如今的耐吉, 滿街的年輕人都穿 帶三道杠標志的 動鞋。但在 1984 年,愛迪達犯下瞭一個如今看來十分致命的錯誤:因為身高問題,拒絕簽約當時還在北卡羅來納州大學讀書的邁克爾·喬丹。
喬丹很快便選擇簽約耐吉,而後者則依托他在球場上的表現,將產品線越擴越大,最終在 1990 年代確立瞭公司的市場地位。到瞭 2005 年,愛迪達在北美 動鞋市場的占有 掉到瞭 10% 左右,而耐吉已經升至 35%。
耐吉與愛迪達在籃球領域的影響力,也可以從其簽約球員的數量和質量看出來:根據 Business Insider 的統計,目前與愛迪達簽約的 NBA 球星有 70 人,能夠躋身頂級 星行列的極少; 耐吉的 NBA 簽約球星有 283 人,頂級球星多達十幾個。

在潮流之下,愛迪達與耐吉各自創造過什麼“爆款”產品
籃球和跑步,也是耐吉近年來產生“爆款”最多的兩大領域:以 NBA 籃球運動員命名的 丹、科比、詹姆 三條產品線長盛不 衰;而跑步領域則 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多種運動技術的試驗場,幾乎每款產品推出時配合營銷活動,都能獲得消費者的青睞。
而根據愛迪達在 2014 年財報中公佈的數 ,公司史上銷量 高的款式則是 2014 被復刻後重新推向市場的 Stan Smith,總銷量超過 4000 萬雙。這個結果讓 有些出乎意料— 畢竟,子品牌三葉 草的經典“貝殼頭 運動鞋,一向被 作是能與耐吉的復 古系 AF 系列相抗衡的唯一“爆款”產品。
三葉草在愛迪達的財報上有個更正式的稱呼:Adidas Original。1972 年,三葉草品牌正 問世,當時所有 迪達產品都在使用 這一標志,但從 1996 年開始,三葉草標 被專門使用於經 系列 Original 產品,選擇復刻的都是愛迪達歷史上最好的產品,在對其面料和款式進行略微修改之後重新發佈。

三葉草是愛迪達曾經用來引導高端和潮流感覺的品牌。但近幾年,讓集團 CEO 赫伯特·海納更願 賭一把的,是另一 個定位介於愛迪達 三葉草之間的子 牌 NEO。NEO 定位於 14 - 19 歲之間的年輕人, 計風格更加時尚 休閑,價格也更加 親民,大約為愛迪 的一半左右,這 其與本土運動品牌 的差距大約在 100 元之內,大大增加瞭消費者的選擇偏向性。

在 NEO 這一子品牌上,愛 達也嘗試瞭加快 品生產節奏,使其 更好地結合潮流。 草圖到上架銷售 一款傳統的愛迪達 產品需要經過 18 個月,這並不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結合的需求。
愛迪達在 3 月 26 日的投資者日活動 表示,未來五年 NEO 的這種產品速度將作為公司發展戰略的樣板,推廣至集團旗下的全部品牌;洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發展重點,並擁有獨立的市場營銷策略;消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產品的設計中。
作為一個集團,愛迪達可能還要考慮如何拯救子品牌
與愛迪達自有多年的這三個品牌(Performance,Original,NEO)境遇完全不同的是,集團內收購而來的三個品牌銳跑(Reebok)、樂步(Rockport)和高爾夫產品泰勒梅(TaylorMade)紛紛遭遇瞭存在感危機:

2006 年被買下用於擴展 美市場的銳跑, 過去五年中保持瞭 銷量的持續微弱增 。但由於定位與 迪達區分度太低, 缺乏有效互補性,2 013 年集團將其進行瞭 新定位,變成瞭 個主要關註健身領 域的品牌——這意 著它的競爭對手 下子從彪馬變成瞭 Under Armour;
同樣在 2006 年被愛迪達收入的 動品牌樂步,被 為“白宮鞋”,美 國前總統卡特和佈 曾為這個品牌做 廣告。在被愛迪達 收購並作為獨立品 經營的過去 8 年中,其年銷售額 持瞭穩定的下滑 勢,最終在 2015 年 1 月以 2.8 億歐元的價格被出售,前一年的銷售收入數據也沒有被計入愛迪達的財報中;
泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌,在樂步被賣掉後,它成為瞭全集團最薄弱的品牌——2014 年雖然維持瞭超過 20 億歐元的銷售收入,但其銷量足足下降瞭28%。
愛迪達需要考慮的另外一個問題是,這種多品牌策略是否有價值。總之,愛迪達這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力,而留給它反擊的時間並不多。
(好奇心日報

</td>
</tr>
</table>
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